一、我國工程監理企業(yè)的現狀

1、監理行業(yè)的現狀

伴隨我國建筑業(yè)超速發(fā)展的黃金二十年，內地監理行業(yè)也走過(guò)二十多年的發(fā)展歷程。二十多年行業(yè)走過(guò)了從無(wú)到有，從少到多，從單一到繁而亂的過(guò)程。當前武漢市活躍200多家監理公司，且絕大部分是主營(yíng)房建甲級資質(zhì)的監理公司。資質(zhì)的倒金字塔結構，業(yè)務(wù)的單一和同質(zhì)化以及市場(chǎng)競爭的加劇都給監理企業(yè)的生存帶來(lái)挑戰。僧多粥少，必將導致低價(jià)格、低薪酬、低服務(wù)的惡性競爭。低價(jià)競標不僅損害了監理企業(yè)的利益，更擾亂了監理市場(chǎng)的正常秩序。

當前監理企業(yè)的人均年產(chǎn)值在12-20萬(wàn)，遠低于建筑業(yè)咨詢(xún)和設計的收費(30-100萬(wàn))，造成留不住人才，服務(wù)工作前瞻性(即事前控制)大打折扣，監理的工作也由國家最初倡導的工程咨詢(xún)屬性，逐漸退化為了現場(chǎng)監督型勞務(wù)監理，監理價(jià)值降低，監理企業(yè)的發(fā)展受限，從而使監理行業(yè)的社會(huì )地位下降。

2、中型監理企業(yè)的困局

受規模所限，中型監理公司大多以監理業(yè)務(wù)為主，部分企業(yè)兼有造價(jià)咨詢(xún)、招標代理以及檢測等業(yè)務(wù)。大多監理企業(yè)業(yè)務(wù)主要為施工階段的現場(chǎng)監督保證監理工作，沒(méi)有獨有的技術(shù)或管理優(yōu)勢，核心競爭力不強，監理業(yè)務(wù)容易被掛靠團隊沖搶?zhuān)瑢е卤槐频蛢r(jià)中標現象普遍。尤其是更多企業(yè)主營(yíng)市場(chǎng)上競爭最激烈房建、市政監理業(yè)務(wù)，由于門(mén)檻低、從業(yè)單位多，以及監理市場(chǎng)價(jià)格放開(kāi)等影響中標價(jià)格有下降趨勢。與人力成本不斷提高形成鮮明反差，監理企業(yè)的效益下降明顯，給行業(yè)的生存與發(fā)展帶來(lái)挑戰。待遇低下難以吸引和留住優(yōu)秀人才，以現場(chǎng)監督為主的監理工作使行業(yè)入職門(mén)檻越來(lái)越低，從不同方面使監理行業(yè)陷入低價(jià)格、低層次和低服務(wù)困局。

一個(gè)成熟的市場(chǎng)應該由細分的市場(chǎng)需求決定，有一批特色鮮明的專(zhuān)業(yè)突出的小公司提供個(gè)性化的服務(wù)，作為大型公司業(yè)務(wù)的補充與保障。目前中型企業(yè)的多數特色不清晰，人有我有人無(wú)我無(wú)現象普遍。

中型監理企業(yè)忙于市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)承接任務(wù)，輕管理現象普遍，企業(yè)戰略研究、核心能力培育、人才隊伍建設等方面不太適應社會(huì )發(fā)展，轉型發(fā)展困難較大。

二、發(fā)展全過(guò)程工程咨詢(xún)的必要性

傳統建設工程的目標、計劃、控制都以參與單位個(gè)體為主要對象，項目管理的階段性和局部性割裂了項目的內在聯(lián)系，導致項目管理存在明顯的管理弊端，這種模式已經(jīng)與國際主流的建設管理模式脫軌。

全過(guò)程工程咨詢(xún)是指涉及建設工程全生命周期內的策劃咨詢(xún)、前期可研、工程設計、招標代理、造價(jià)咨詢(xún)、工程監理、施工前期準備、施工過(guò)程管理、竣工驗收及運營(yíng)保修等各個(gè)階段的管理服務(wù)。高度整合的服務(wù)內容可助力項目實(shí)現更快的工期、更小的風(fēng)險、更省的投資和更高的品質(zhì)等目標，同時(shí)也是政策導向和行業(yè)進(jìn)步的體現。

當前形勢下，全面發(fā)展全過(guò)程咨詢(xún)管理已經(jīng)迫在眉睫，主要歸結于以下幾個(gè)因素:

1.政策導向

2017年2月21日，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續健康發(fā)展的意見(jiàn)》(國辦發(fā)【2017】19號)，從國務(wù)院層面首次針對建筑業(yè)發(fā)展方向的發(fā)文，明確提出全過(guò)程咨詢(xún)，鼓勵非政府投資工程和民用建筑項目積極嘗試全過(guò)程工程咨詢(xún)服務(wù)。2017年5月，《住房城鄉建設部關(guān)于開(kāi)展全過(guò)程工程咨詢(xún)試點(diǎn)工作的通知》(建市【2017】101號)，明確了40家開(kāi)展全過(guò)程工程咨詢(xún)試點(diǎn)企業(yè)，其中來(lái)自于監理行業(yè)的有16家大型監理企業(yè)。

2017年6月，浙江省住建廳關(guān)于印發(fā)《浙江省全過(guò)程工程咨詢(xún)試點(diǎn)工作方案》(【浙建發(fā)【2017】208號】，從政府引導、培育試點(diǎn)企業(yè)、明確資格要求、探索委托方式、探索計費模式、完善制度建設六個(gè)方面提出了具體指導意見(jiàn)。以上可以看出國家以及各省市已加緊出臺政策，引導全過(guò)程工程咨詢(xún)快速推進(jìn)。

2.市場(chǎng)需求

實(shí)踐證明，傳統的工程管理模式已無(wú)法滿(mǎn)足建設業(yè)主和社會(huì )的期待。傳統的工程管理模式雖“五臟俱全”，但“各成一派”，各參建單位缺乏全局意識，利益永遠高于品質(zhì)。隨后衍生的項目代建，也未從根本上解決問(wèn)題。所以，當前的國內建筑市場(chǎng)，急需要一種全新的工程管理模式，能夠統一協(xié)調，全局考慮，在縮短工期、降低風(fēng)險、節約投資、提高品質(zhì)方面發(fā)揮作用。

3、人才聚集

發(fā)展全過(guò)程工程咨詢(xún)能夠培育一批管理集約型、技術(shù)復合型人才，聚集吸收這樣的一批高素質(zhì)的工程項目管理咨詢(xún)人才，優(yōu)化和提升行業(yè)從業(yè)人員的素質(zhì)和水平。對于提升行業(yè)的整體形象和市場(chǎng)的發(fā)展有著(zhù)重要的意義。

三、中型監理企業(yè)開(kāi)展全過(guò)程工程咨詢(xún)存在的問(wèn)題

1.全過(guò)程咨詢(xún)資源與能力的不足

隨著(zhù)安全責任的加大和現場(chǎng)文明施工管理責任的加入，造成目前監理工作主要圍繞工程施工期間的質(zhì)量與安全監督進(jìn)行，而對投資控制、進(jìn)度控制、合同管理等法律賦予的監管權利不斷弱化。帶來(lái)的后果是監理服務(wù)內容片面化，培養和留住復合型人才成為空談。全過(guò)程咨詢(xún)涵蓋投資咨詢(xún)、勘察、設計、監理、招標代理、造價(jià)等內容。目前很多中型監理企業(yè)都不具備這些專(zhuān)業(yè)的資源，很多都是靠設立部門(mén)補齊專(zhuān)業(yè)版塊，或者聯(lián)合其他專(zhuān)業(yè)單位，帶來(lái)的影響就是整體性不強，各專(zhuān)業(yè)口磨合不到位，導致整體的能力不足。

2.專(zhuān)業(yè)不精不深

從國外來(lái)看，小型專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司是全過(guò)程服務(wù)的基礎力量?，F有中型企業(yè)監理業(yè)務(wù)大多是監督保證為主，雖也參與審批各種方案，但相對主控性規劃或策劃等咨詢(xún)工作較少或不深，工程人員目前普遍存在專(zhuān)業(yè)水準不精不深，雖能夠控制現場(chǎng)規范施工，但面對復雜狀況下的解決能力不強，開(kāi)展專(zhuān)業(yè)性的咨詢(xún)能力也不足。

3.企業(yè)管理的不適應

全過(guò)程工程咨詢(xún)和傳統的監理業(yè)務(wù)，對公司的戰略、架構、管理制度等都有較大的區別，現有的中型監理公司按照監理業(yè)務(wù)而設置的部門(mén)，會(huì )割裂業(yè)務(wù)所需的各專(zhuān)業(yè)，帶來(lái)管理上的沖突。

4、市場(chǎng)尚需培育

目前，全面推動(dòng)全過(guò)程工程咨詢(xún)面臨著(zhù)市場(chǎng)需求不足的問(wèn)題。很多業(yè)主單位的咨詢(xún)意識仍不強。有的業(yè)主單位認為沒(méi)有咨詢(xún)需求，也有的業(yè)主單位認為咨詢(xún)企業(yè)的能力未必比自己好，多數業(yè)主單位僅僅只是把一些專(zhuān)項的咨詢(xún)打包出去，比如說(shuō)造價(jià)咨詢(xún)，設計咨詢(xún)，工程監理等，并不放心讓咨詢(xún)企業(yè)獨攬大局，做真正的全過(guò)程咨詢(xún)服務(wù)。當然，咨詢(xún)企業(yè)本身也存在業(yè)務(wù)能力無(wú)法完全滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。

因此轉變業(yè)主方管理意識，提高咨詢(xún)服務(wù)企業(yè)服務(wù)能力，逐步培育不同類(lèi)型、不同特長(cháng)的全過(guò)程工程咨詢(xún)專(zhuān)業(yè)企業(yè)成為當前建筑行業(yè)亟待解決的一項重要工作。

四、中建管理公司工程咨詢(xún)業(yè)務(wù)的探索

近年來(lái)，中建管理公司積極思考業(yè)務(wù)轉型，規劃變單一的工程監理為工程監理、項目管理兩輪驅動(dòng)，逐步向咨詢(xún)公司轉型推進(jìn)。

1.積極向項目管理轉變

我司由單一的監理業(yè)務(wù)向工程監理、項目管理并重的轉變，經(jīng)歷了統一思想、拓寬業(yè)務(wù)、規范項目管理三個(gè)階段。

統一思想。首先，公司通過(guò)組織培訓、專(zhuān)題研討、和國外咨詢(xún)公司交流等形式，深入討論企業(yè)業(yè)務(wù)轉型的各種問(wèn)題，形成轉型發(fā)展共識。

拓寬業(yè)務(wù)。公司在人員配置較強的監理項目，倡導多做項目管理相關(guān)事情，多參與到業(yè)主方的管理。公司鼓勵監理項目多做監理外的工作，向項目管理工作拓展。早期我司在萬(wàn)科多個(gè)項目派駐工程師承擔業(yè)主方工作，如計劃管理、采購管理、資金管理等，讓一批人擴寬了視野，積累了部分項目管理經(jīng)驗。

規范業(yè)務(wù)。通過(guò)孝感董湖群生項目管理、洪山區南環(huán)路項目代建等項目，制訂項目管理(項目代建)業(yè)務(wù)制度、流程及考核辦法，規范項目管理業(yè)務(wù)。

2.工程監理+項目管理一體化的成功實(shí)踐

積累了萬(wàn)科多個(gè)項目部分開(kāi)展項目管理工作的經(jīng)驗后，在業(yè)主當時(shí)倡導萬(wàn)科人主要做好投資人、專(zhuān)業(yè)人做專(zhuān)業(yè)事的背景下，武漢萬(wàn)科公司試點(diǎn)將萬(wàn)科Z項目的工程監理+項目管理一體化業(yè)務(wù)交由我司完成。

萬(wàn)科Z項目共31萬(wàn)平米，其中洋房68個(gè)單元，13棟高層，精裝修交付;我司項目管理團隊派駐6人，監理團隊10人左右，在前兩年兩個(gè)團隊相對獨立工作，一人總負責即項目管理的項目經(jīng)理同時(shí)擔當項目總監理工程師。兩年后兩個(gè)團隊合并成為一體化團隊。

本項目通過(guò)工程監理向項目管理轉型，使兩者深度融合，加強分工與協(xié)作，減少項目管理的內部工作界面，實(shí)現資源的共享，提高工作效率與質(zhì)量。業(yè)主單位能夠更專(zhuān)注的做專(zhuān)業(yè)投資人，項目管理更專(zhuān)注于項目組織管理工作。針對該項目特點(diǎn)，本項目管理工作重點(diǎn)放在策劃優(yōu)化、計劃管理、防滲漏體系策劃優(yōu)化、園建先行、樣板引路、實(shí)測實(shí)量、品質(zhì)保障等方面。同時(shí)積極尋求業(yè)主城市公司各職能部門(mén)豐富的優(yōu)秀地產(chǎn)商管理經(jīng)驗、支持與協(xié)作，充分發(fā)揮監理團隊微觀(guān)管理與監督的力量，主導施工階段項目運作，制訂工作和產(chǎn)品標準，制訂項目工作計劃，選擇最優(yōu)方案，落實(shí)最終目標。監理團隊充分借助項管部宏觀(guān)控制與協(xié)調的優(yōu)勢，參與項目運作，提出合理化建議，執行項目工作計劃。

過(guò)近三年的運行，該項目工程監理+項目管理一體化業(yè)務(wù)取得了一定成績(jì)。通過(guò)前期策劃，在本項目進(jìn)行了很多技術(shù)革新，因有更懂現場(chǎng)的我司管理人員加入，很多技術(shù)應用能得以快速高效落地，如全砼外墻，外墻免抹灰，尤其是內墻PC率100%為萬(wàn)科首次實(shí)現項目。第三方評估成效顯著(zhù)，連續三個(gè)季度武漢公司排名第一。后續合同簽訂，合同也順利由一期原合同的14萬(wàn)方補充到一、二、三期的共計31萬(wàn)方;目前一期、二期已高品質(zhì)交付，得到武漢萬(wàn)科“品質(zhì)先鋒表彰證書(shū)”;業(yè)主方最為關(guān)注的工期，通過(guò)科學(xué)優(yōu)化，技術(shù)措施跟進(jìn)，在保證質(zhì)量為優(yōu)的前提下總體工期提前接近一年。

本項目也存在一些不足。對成本介入不深，業(yè)主單獨聘請全程參與的專(zhuān)業(yè)造價(jià)咨詢(xún)團隊，我司對前期及外圍工作介入不深，主要負責施工現場(chǎng)以?xún)鹊墓芾砉ぷ?地產(chǎn)商對一體化管理模式的看法不一，有擔憂(yōu)核心競爭力丟失的顧慮等，導致這種模式無(wú)法復制;項目管理團隊部份人員還不具備地產(chǎn)業(yè)主的管理能力。

3.部分參與EPC項目工程咨詢(xún)的實(shí)踐

緊跟上級單位中建三局積極拓展EPC項目機遇，我司有幸參與了部分工作。某地奧特萊斯項目15萬(wàn)平米，占地面積7.5萬(wàn)平米，合同總價(jià)3.99億元。我司參與該EPC項目總承包管理部的項目設計管理、項目管理工作。利用我司項目管理經(jīng)驗，為該項目的整體策劃及實(shí)施方案不斷優(yōu)化，順利實(shí)現了2016年5月進(jìn)場(chǎng)，當年11月竣工驗收，2017年3月整體移交投入使用的高效目標。充分展現了EPC項目高效的優(yōu)勢，業(yè)主方特別滿(mǎn)意并將其它各地的100多萬(wàn)平米施工業(yè)務(wù)直接委托。尤其是參與設計管理的人員，負責協(xié)調設計與施工的進(jìn)度配合，保證出圖時(shí)間滿(mǎn)足施工進(jìn)度。利用同類(lèi)建筑工程的技術(shù)指標進(jìn)行科學(xué)分析、比較、優(yōu)化設計，在保證建筑功能及技術(shù)指標前提下，合理分解各專(zhuān)業(yè)限額，把技術(shù)與經(jīng)濟結合。該項目充分做到了設計與采購、設計與施工、設計與商務(wù)、設計與功能相融合，進(jìn)度、功能、質(zhì)量、成本、效益等方面不再是矛盾體而做到了兼顧統一，成效顯著(zhù)。

該項目總承包管理部大部分工作屬于全過(guò)程工程咨詢(xún)內容，充分發(fā)揮了技術(shù)咨詢(xún)人員(包括項目管理、設計管理人員)的前期策劃組織能力，尤其是提前要求施工方、分包方技術(shù)團隊，在前期策劃時(shí)一起參與，提前消化施工中出現的問(wèn)題，充分發(fā)揮了全過(guò)程一體化思考與管理的優(yōu)勢。

4.系統部署 儲備力量

回顧中建管理公司的發(fā)展歷程，是一個(gè)緊追行業(yè)發(fā)展趨勢，積極整合資源，打造綜合性項目管理能力的發(fā)展過(guò)程。從2012年開(kāi)始不斷拓展，將監理業(yè)務(wù)前移發(fā)展項目管理業(yè)務(wù)，監理業(yè)務(wù)后移開(kāi)展了專(zhuān)業(yè)交付驗房、維修管理等業(yè)務(wù)，同時(shí)通過(guò)開(kāi)展第三方評估拓展咨詢(xún)業(yè)務(wù)模式。2017年更是吸收了中建三局二公司深化設計中心，完成了與設計管理業(yè)務(wù)的整合，逐步由單一監理服務(wù)向多元咨詢(xún)業(yè)務(wù)轉型。在不斷的拓展中既增強企業(yè)服務(wù)能力，也為發(fā)展全過(guò)程工程咨詢(xún)業(yè)務(wù)，做好人才儲備打下堅實(shí)基礎。

五、中型監理企業(yè)全過(guò)程工程咨詢(xún)發(fā)展模式及建議

全過(guò)程工程咨詢(xún)不可能僅有少量的大型監理咨詢(xún)企業(yè)提供服務(wù)，必將是大型、中型、小型企業(yè)共存互為補充、協(xié)調發(fā)展。作為中堅的中型監理企業(yè)可以從以下幾方面拓展:

1、先專(zhuān)而精

中型監理企業(yè)不可能只做全過(guò)程工程咨詢(xún)業(yè)務(wù)，但是可以為業(yè)主提供更多專(zhuān)業(yè)的服務(wù)。所以說(shuō)做好工程監理是中型監理企業(yè)生存與發(fā)展的前提和基礎，做精做專(zhuān)施工階段監理工作，才能積累人才、經(jīng)驗與市場(chǎng)。逐步發(fā)展特色鮮明的專(zhuān)業(yè)服務(wù)，在細分專(zhuān)業(yè)版塊做深做精，做精比如精裝修住宅、別墅工程、商業(yè)綜合體、醫院工程等某一類(lèi)的監理和咨詢(xún)等等，再向全面監理和全過(guò)程監理發(fā)展，進(jìn)而開(kāi)展項目管理工作及全過(guò)程工程咨詢(xún)也能得心應手。國外一些項目的咨詢(xún)由十多家專(zhuān)業(yè)公司參與，由一家咨詢(xún)公司牽頭+多家專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司，諸如擦窗機、機電工程、玻璃幕墻等小專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司都發(fā)展很好。

2、貼身服務(wù)響應快

中型監理企業(yè)開(kāi)展全過(guò)程咨詢(xún)部分業(yè)務(wù)應更多的迎合行業(yè)和市場(chǎng)需求，拓展多元化的產(chǎn)品服務(wù)。利用機構小與業(yè)主對接更快捷的特點(diǎn)，快速響應業(yè)主服務(wù)需求，為業(yè)主提供很多的貼身定制服務(wù)。比如“監理+成本管理”、“監理+維保”、“監理+運維”、“監理+設計管理”等組合模式的工程服務(wù)，或其他個(gè)性化增值服務(wù)，突破傳統模式，積極迎合行業(yè)變革。

3、整合聯(lián)合資源 形成強大的公司能力

要想在全過(guò)程工程咨詢(xún)中尋求更多份額，中型監理企業(yè)還需整合各階段服務(wù)的資源。在投資策劃與可行性研究階段，聯(lián)合工程咨詢(xún)、造價(jià)咨詢(xún)機構。在設計階段聯(lián)合勘察、設計咨詢(xún)機構，在施工階段需整合專(zhuān)業(yè)機電工程、精裝工程等專(zhuān)業(yè)公司。只有這樣全周期的整合聯(lián)合資源，才能突破傳統監理企業(yè)局限于施工階段的瓶頸，擴寬管理界面，貫穿建筑工程壽命周期的各個(gè)階段。通過(guò)積累，擁有一批設計、施工和工程管理經(jīng)驗豐富的顧問(wèn)工程師，形成強大的公司咨詢(xún)能力，是必然之路。

在強大實(shí)力后，部分優(yōu)秀的中型監理公司將會(huì )成為全過(guò)程工程咨詢(xún)的中堅力量。

4、政府扶持+社會(huì )信任+企業(yè)積極作為

湖北省的全過(guò)程工程咨詢(xún)工作急需政府的支持，否則很難追趕先行一步的浙江等省市。建議像其他省一樣，出臺政策鼓勵依法必須實(shí)行監理的工程建設項目采用全過(guò)程工程咨詢(xún)服務(wù)的方式。對于國有資金控股或者占主導地位的工程建設項目，提倡采用全過(guò)程工程咨詢(xún)服務(wù)的方式進(jìn)行工程管理服務(wù)。明確對于選擇具有相應工程監理資質(zhì)的企業(yè)開(kāi)展項目管理的工程，可不再另行委托監理單位。

同時(shí)呼吁各建設單位放眼長(cháng)遠，給予新生事物更多的鼓勵和理解，按照住建部關(guān)于建筑業(yè)持續健康發(fā)展的戰略部署積極推進(jìn)各項改革，響應專(zhuān)業(yè)人做專(zhuān)業(yè)事，專(zhuān)業(yè)人做事價(jià)值更好的號召，給包括中型監理企業(yè)在內的各類(lèi)有條件開(kāi)展全過(guò)程工程咨詢(xún)服務(wù)的建設主體單位更多的發(fā)展空間和舞臺，促進(jìn)我國建筑業(yè)長(cháng)期健康可持續發(fā)展。

誠然，建議政府職能部門(mén)加快推進(jìn)全過(guò)程工程咨詢(xún)服務(wù)試點(diǎn)，培育全過(guò)程咨詢(xún)服務(wù)市場(chǎng)，營(yíng)造健康有序發(fā)展氛圍，呼吁建設單位轉變思維，提供服務(wù)舞臺固然重要。但更重要的是包括中型監理企業(yè)在內的各類(lèi)有條件開(kāi)展全過(guò)程工程咨詢(xún)服務(wù)的企業(yè)能夠牢固樹(shù)立“有為才有位”的思想，積極加強人才隊伍建設，開(kāi)展各類(lèi)實(shí)踐與嘗試，提高服務(wù)能力，為所有的服務(wù)對象提供市場(chǎng)所需的專(zhuān)業(yè)價(jià)值服務(wù)，才能促進(jìn)全過(guò)程工程咨詢(xún)行業(yè)沐浴改革的東風(fēng)，在各界有識之士的共同努力和實(shí)踐下茁壯成長(cháng)，揚帆遠航。