目前，在環(huán)保企業(yè)，由于員工多數來(lái)自于科研院所、設計單位，普遍缺乏環(huán)保工程的整體思維和全面的工程工作經(jīng)驗；許多員工特別是新員工對從事環(huán)保工程總承包的內涵了解不多；相反，一些員工原有的思維慣性、工作慣性、體系慣性等頑固地在起作用，其中，有些已經(jīng)極大地妨礙了工程項目工作。
另一方面，這些員工所提出的一些工程技術(shù)以及工程管理方面的決策、解決方案和工作具體措施等，常常因缺乏工程思維的基礎，缺乏對工程活動(dòng)的客觀(guān)規律的深刻理解，缺乏對環(huán)保工程合同的開(kāi)放性、工程質(zhì)量的社會(huì )確認性以及項目全生命周期總成本的正確而全面的理解等，而事倍功半。
有感于此，本文擬對環(huán)保工程總承包概念下的工程思維作一簡(jiǎn)單探索，以?huà)伌u引玉。
工程思維的基本內涵
根據工程活動(dòng)的客觀(guān)規律，我們認為工程思維包括以下一些基本內涵。
1、 工程思維必須確立強烈的時(shí)間價(jià)值觀(guān)念
具有豐富工程管理經(jīng)驗的項目管理者對項目時(shí)間資源的重要性，都會(huì )有深刻感受。項目時(shí)間管理是一個(gè)普遍存在地問(wèn)題。
例如，國際項目管理專(zhuān)家D.Frame 博士1997年的統計資料清楚地表明，在項目進(jìn)度方面，項目拖期的有69％，其中嚴重拖期的占35％，由此可見(jiàn)一斑。在新項目管理者的概念里，一寸光陰價(jià)值千萬(wàn)“金” ！
第一，時(shí)間是工程項目的重要成本動(dòng)因。
據國外研究表明，工程管理費用占工程總成本的通常都在30％以上，一些復雜的大型的工程項目，工程管理成本往往高達50—60％。因此，其中項目時(shí)間對工程管理成本的貢獻率之高，在項目管理業(yè)內已是眾所周知的秘密。
第二，工程項目周期長(cháng)是工程管理的一個(gè)重要特點(diǎn)。
工程項目周期長(cháng)對工程成本影響巨大是顯而易見(jiàn)的。例如，隨著(zhù)工程項目的周期延長(cháng)，坐吃山空的人力資本，瞬息萬(wàn)變的匯率，波蕩起伏的物價(jià)，不期而遇的風(fēng)險等方面的成本風(fēng)險也與日俱增。工程項目時(shí)間管理的可控制性程度通常較低。
第三，在工程項目管理中，時(shí)間因子最是桀驁不順，難以控制的。
政治風(fēng)云的變幻，人士安排的更替，天災人禍的“惠顧”，工程資金的難以為繼，政策法令的朝令夕改，項目利益相關(guān)者的協(xié)調紛爭等等，所有這些，都不以項目管理者的意志而轉移。
2、 工程思維必須充分認識到工程合同的開(kāi)放性
第一，工程合同開(kāi)放性是法律的強制性要求。
工程項目通常都是關(guān)系到國計民生的重大方面，因此，幾乎所有國家都針對工程管理及其合同制定了相應的強制性法律法規。這些強制性法律法規的一個(gè)基本特點(diǎn)，就是工程營(yíng)造過(guò)程不同于任何其他工業(yè)產(chǎn)品，是供應商自己在自己管制的物業(yè)中完成后，然后交付給客戶(hù)，完成交易。
不同的是，產(chǎn)品制造過(guò)程可以視為商業(yè)秘密和知識產(chǎn)權，而拒絕向他人深度開(kāi)放。但是，在工程領(lǐng)域，工程的營(yíng)造過(guò)程首先是在業(yè)主的物業(yè)里進(jìn)行的，必須對業(yè)主全面開(kāi)放，而且，法律規定供應商在工程活動(dòng)方面的許多的重要工作，如設計方案、設計文件、施工圖、施工方案、施工過(guò)程等，都必須要求有社會(huì )中介機構給予評估，否則，不得進(jìn)入下一階段工作程序。
第二，工程合同價(jià)值交付過(guò)程特性規定了合同必須是開(kāi)放性的。
環(huán)境工程總承包合同里甲乙雙方約定的交付產(chǎn)品，僅僅是一個(gè)設計概念，一個(gè)承諾。最終產(chǎn)品的形成和實(shí)際交付，是甲乙雙方，在合同的約定和約束下，通過(guò)互動(dòng)合作，逐步完成的。
環(huán)境工程總承包合同的這個(gè)特點(diǎn)，要求總承包方，要以誠信為基礎，合同為依據，法規為準繩，通過(guò)精心規劃、精心組織和精心施工，做到每個(gè)過(guò)程業(yè)主都滿(mǎn)意，每個(gè)階段性成果業(yè)主都認可。
第三，工程合同的開(kāi)放性帶來(lái)合同利益相關(guān)者問(wèn)題。
環(huán)境工程項目產(chǎn)品的特殊性和產(chǎn)品交付過(guò)程的特殊性，規定了合同履約過(guò)程中，既要持續不斷地滿(mǎn)足業(yè)主的動(dòng)態(tài)需求，更要兼顧到項目相關(guān)方面的利益。
工程管理的一項重要工作，就是要正確處理好項目利益體系之間錯綜復雜的關(guān)系。
3、 工程思維應當建立起工程成本的全生命周期性概念
關(guān)于工程成本，人們往往存在某些誤區，其中，缺乏工程項目生命周期的全面理解是一個(gè)重要方面。
例如，環(huán)保工程總承包項目的工程成本與施工總承包項目的工程成本有本質(zhì)的不同。這是因為兩者的項目生命周期顯著(zhù)不同，而導致兩者的工程成本的性態(tài)不同。
例如，施工總承包是以施工圖預算為基礎確定合同價(jià)款，除了業(yè)主變更和索賠之外，施工成本是呈現遞增規律。
而工程總承包的生命周期從項目概念階段開(kāi)始，一直到工程項目法定義務(wù)售后服務(wù)結束為止。其時(shí)間跨度通常是施工總承包的幾倍，成本風(fēng)險也比施工總承包大得多。更為重要的，工程總承包通常是以概念設計階段和方案設計階段為基礎確定合同價(jià)款，因此，設計對施工成本的貢獻始終存在，工程成本在合同成本基礎上發(fā)生較大浮動(dòng)不僅是工程客觀(guān)規律，而且具有合法性。
4、 工程思維要求正視工程質(zhì)量的社會(huì )認可性和質(zhì)量責任終身制
工程思維的一個(gè)重要方面，就是要牢固樹(shù)立工程質(zhì)量的社會(huì )評估認定問(wèn)題。
眾所周知，一般工業(yè)企業(yè)或者一個(gè)商業(yè)公司，無(wú)論他的質(zhì)量理念和質(zhì)量保證系統是多么的先進(jìn)、多么地完善，至少有兩點(diǎn)是和工程公司有本質(zhì)的區別：
1）前者執行的質(zhì)量標準，通常是非強制性的標準占絕對多數；
2）企業(yè)接受第三方對其質(zhì)量體系及其質(zhì)量成果的評估認證是基于自愿的原則。
而在工程領(lǐng)域，這兩者基本上都是企業(yè)的法定義務(wù)，非執行不可。
更加困難的是，社會(huì )第三方對于工程質(zhì)量的評估認可，絲毫不減輕企業(yè)自身的責任。因此，業(yè)內廣為流傳的反應質(zhì)監部門(mén)管理行為的一句話(huà)“點(diǎn)頭不算，搖頭算”，就形象地表示了這種責任關(guān)系。
工程質(zhì)量終身制，準確地說(shuō)，是指工程項目的承擔者，包括設計、施工和物業(yè)管理，其負責的工作的質(zhì)量責任函蓋了工程的整個(gè)生命周期。也就是說(shuō)，企業(yè)所負責的工程項目，其質(zhì)量幾乎是沒(méi)有交付日期的。
5、 工程思維必須深刻理解產(chǎn)品與過(guò)程的集成具有雙刃劍的功用
本質(zhì)上，環(huán)保工程總承包的核心內涵就是“設計——施工”一體化。按照現代先進(jìn)的制造理念，“設計——施工”一體化，就是產(chǎn)品技術(shù)與過(guò)程技術(shù)的集成。從科學(xué)性來(lái)看，一體化技術(shù)即集成技術(shù)，一定是能夠創(chuàng )造價(jià)值，或者更準確地說(shuō)一定具有創(chuàng )造價(jià)值的廣闊空間。
但是，產(chǎn)品技術(shù)與過(guò)程技術(shù)的集成，不會(huì )自然而然地就會(huì )創(chuàng )造價(jià)值。因為，產(chǎn)品與過(guò)程集成這種方式，在創(chuàng )造價(jià)值機會(huì )的同時(shí)，也大大增加了項目工作的復雜性、技術(shù)的難度和管理的變化。如果沒(méi)有科學(xué)的基礎、可靠的技術(shù)、優(yōu)秀的人才和先進(jìn)的管理，產(chǎn)品與過(guò)程集成的結果，一定會(huì )損害到工程目標中的某個(gè)方面：要么是沒(méi)有實(shí)現項目的成果性目標，要么是大大突破了項目約束性目標。
在科學(xué)領(lǐng)域，從必然王國走向自由王國，從來(lái)都是要付出艱辛的高智慧的勞動(dòng)。任何試圖把一個(gè)高度復雜的工程技術(shù)與工程管理工作，以簡(jiǎn)單化方式進(jìn)行處理，其結果注定要失敗。
6、 工程思維要求對待項目變化與風(fēng)險要具備逆向思維的能力
傳統的工程管理，往往缺乏正確的工程項目變化和風(fēng)險的理念。因此，人們對于工程項目中的風(fēng)險和變化，有些是如臨大敵，無(wú)謂提高安全系數，過(guò)分加大不可預見(jiàn)費，把估算工期大大延長(cháng)等等；有些是無(wú)視項目風(fēng)險和變化的存在，聽(tīng)天由命；有些過(guò)分夸大項目變化與風(fēng)險的不可控制性，更不屑于作任何應對計劃。
但是，現代新項目管理理念，要求管理者應當具備良好的逆向思維的能力，以便從容面對瞬息萬(wàn)變的項目環(huán)境變化和風(fēng)險。
所謂項目逆向思維，是指項目管理者要把項目變化和風(fēng)險，當成一次新的機遇，一次超越自我的機會(huì )，通過(guò)對同類(lèi)項目歷史資料的全面研究，對項目環(huán)境的詳細分析，通過(guò)科學(xué)經(jīng)濟的項目規劃等新項目管理手段，化項目風(fēng)險和變化為獲得額外利益的良機。
優(yōu)秀的新項目管理者，他們應當是渴望管理變化的斗士，應當是善于駕御風(fēng)險的專(zhuān)家。
工程思維的基本方法
1、要學(xué)會(huì )按照工程管理的基本特點(diǎn)思維
例如，工程思維的一個(gè)基本概念，是整體性，必須始堅持照局部利益服從整體利益的原則；又如，工程思維一個(gè)重要特征就是多目標驅動(dòng)。
所謂多目標驅動(dòng)，就是我們在任何時(shí)候、做任何事以及考慮如何做時(shí)，都始終要牢記工程項目具有“利潤、成本、質(zhì)量、工期、安全以及客戶(hù)滿(mǎn)意”等目標體系。等等。
2、要深刻理解工程管理本質(zhì)是決策鏈管理的重要性
例如，項目規劃階段實(shí)際上是項目政策決策和風(fēng)險決策，設計階段實(shí)際上是技術(shù)決策，招投標階段主要是成本和利潤決策，實(shí)施階段主要是成本與質(zhì)量決策，等等。
原則上講，我們每簽一次名，就是一次決策，就關(guān)系到成本、質(zhì)量和工期，關(guān)系到公司的聲譽(yù)。
3、充分發(fā)揮出產(chǎn)品與過(guò)程集成的巨大效益
產(chǎn)品與過(guò)程，以及相應的產(chǎn)品技術(shù)與過(guò)程技術(shù)，是制造業(yè)技術(shù)的兩個(gè)基本組分。它們分別函蓋了制造業(yè)的兩個(gè)本質(zhì)內容——“做什么”即我們設計什么，以及“怎么做”即如何進(jìn)行施工。
現代專(zhuān)業(yè)分工，尤其是我國目前的制造模式（包括工程施工），使得產(chǎn)品技術(shù)與過(guò)程技術(shù)之間存在難以彌合的無(wú)形之溝。雖然為了彌補這種產(chǎn)品與過(guò)程的脫節而采取了一些樸素的方法，如設計完成后進(jìn)行技術(shù)交底，組織各種“三結合”小組等，但是這些辦法治標不治本。
蘊涵先進(jìn)制造理念的產(chǎn)品與過(guò)程集成技術(shù)，高度融合了產(chǎn)品與過(guò)程之間錯綜復雜的聯(lián)結性資源，真正實(shí)現了產(chǎn)品技術(shù)與過(guò)程技術(shù)的一體化，使系統優(yōu)化的能力倍增，實(shí)現了工程總承包對于工程分包組合方式的從量變到質(zhì)變的飛躍。
直觀(guān)地講，產(chǎn)品與過(guò)程集成具有三個(gè)顯著(zhù)的功效：協(xié)調配合、縮短周期和相互提升。
但是，要能夠充分發(fā)揮出產(chǎn)品與過(guò)程集成的巨大能量，必須深刻理解其豐富的內涵。例如，產(chǎn)品與過(guò)程集成可以包括產(chǎn)品規劃與過(guò)程規劃的集成、產(chǎn)品設計與過(guò)程設計的集成、產(chǎn)品系統與過(guò)程系統的集成、產(chǎn)品組織與過(guò)程組織的集成以及產(chǎn)品管理與過(guò)程管理的集成等等。
除此以外，還需要開(kāi)發(fā)面向過(guò)程的產(chǎn)品技術(shù)能力：
1）對過(guò)程友好的解決方案，如可制造性、可建造性、可施工性等；
2）無(wú)差錯與無(wú)冗余設計，如價(jià)值工程等；
3）快速解決問(wèn)題能力，如模塊化、標準化、并行工程等。
需要開(kāi)發(fā)面向設計的過(guò)程技術(shù)能力：
1）依靠設計線(xiàn)索預見(jiàn)的能力；
2）駕馭風(fēng)險的能力；
3）處置意外變化的能力等。
4、要學(xué)會(huì )自覺(jué)按照工程活動(dòng)規律和業(yè)務(wù)流程辦事
例如，工程活動(dòng)強調全方位、全過(guò)程、動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)的管理，積極面對“工程管理中唯一不變的是變化這一客觀(guān)規律”；強調要嚴格遵循計劃、執行、檢查、報告以及調整（控制）等管理控制學(xué)原理；強調工程項目決策的權威性、計劃的嚴肅性以及報告的客觀(guān)性等。
5、考慮和安排工作需要加強全局觀(guān)
工程管理的系統思考要求員工考慮所有工作時(shí)要具備全局觀(guān)。
目前，多數員工和少數領(lǐng)導干部的工作思維，基本上都局限在具體工作里面，對本職工作對于整個(gè)項目的作用和貢獻不甚了了，形成“只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林”的局面。