文｜興園研究

上個(gè)世紀，國內設計院基本都采取的是直線(xiàn)職能模式；進(jìn)入新世紀后，很多設計企業(yè)都提出了向“國際工程（咨詢(xún)）公司發(fā)展的戰略思路。從行業(yè)價(jià)值鏈的角度來(lái)看，這種轉變讓設計院實(shí)現了只做價(jià)值鏈上一個(gè)“點(diǎn)”向整條“線(xiàn)”的變化。

無(wú)論這種轉變是主動(dòng)的，還是被動(dòng)的，設計企業(yè)都開(kāi)始融入工程項目的全價(jià)值鏈，這意味著(zhù)什么呢？

意味著(zhù)我們不僅僅需要設計院的傳統核心能力——設計人才與技術(shù)積累，考驗技術(shù)人員的技術(shù)能力；而且需要培植工程公司的核心能力——項目管理人才與工程經(jīng)驗積累，考驗資源整合能力。今天我就從以下幾個(gè)點(diǎn)來(lái)具體分析探討，歡迎設計院的朋友們點(diǎn)評指導，不足之處請海涵！

 

一、設計院（E）在如何變化？

1、設計的專(zhuān)業(yè)范圍在變化

傳統工程活動(dòng)覆蓋的專(zhuān)業(yè)，如工藝、管道、電儀、土建、設備等，隨著(zhù)技術(shù)的進(jìn)步和新材料、新技術(shù)的出現，學(xué)科交叉、專(zhuān)業(yè)融合，各專(zhuān)業(yè)原先的界面變得模糊起來(lái)，新專(zhuān)業(yè)的設置和原有專(zhuān)業(yè)范圍的重新定義提到了議事日程。

2、專(zhuān)業(yè)的設計深度在變化

隨著(zhù)工程項目對功能、安全、環(huán)境、質(zhì)量和風(fēng)險價(jià)值綜效概念的出現，一些新的過(guò)程技術(shù)被引入，越來(lái)越要求設計的精細化、定量化。

3、設計不再局限于工程過(guò)程活動(dòng)范疇

工程項目的全過(guò)程活動(dòng)，特別是對EPC過(guò)程的目標、范圍、組織、資源、分工、時(shí)間、費用、質(zhì)量、風(fēng)險、溝通、信息、沖突等項目管理過(guò)程如何策劃，實(shí)際上也是設計的過(guò)程活動(dòng)，而產(chǎn)生的計劃就是其設計的結果。因此，項目管理涉及的專(zhuān)業(yè)（計劃工程師、費用估算工程師、項目協(xié)調工程師）也凸現設立和強化的必要性。

4、設計的過(guò)程在變化

設計必須伴隨著(zhù)工程和項目管理貫穿于項目的整個(gè)過(guò)程，而不是傳統意義上的三段式。工程和項目過(guò)程中應遵循“設計（計劃）實(shí)施修正再設計（計劃）……”循環(huán)。

5、設計的方式在變化

從圖板到CAD，CAE(2D)，花了幾十年，從(2D)到（3D)只有幾年。工程、設計本身的技術(shù)進(jìn)步，勢必影響到傳統的工作模式。

本來(lái)首尾相接的工作程序，隨著(zhù)信息傳遞方式的改變可以平行開(kāi)展了；本來(lái)要靠個(gè)體的經(jīng)驗和眼光控制的質(zhì)量活動(dòng)，隨著(zhù)軟件功能的發(fā)展可以在計算機系統中準確無(wú)誤地完成；本來(lái)由單一專(zhuān)業(yè)進(jìn)行的工作，需要多專(zhuān)業(yè)協(xié)同才能完成了。

特別是三維技術(shù)的出現，傳統的設、校、審過(guò)程變得沒(méi)有特別的意義了，代之而起的是30%、60%、90%多專(zhuān)業(yè)協(xié)同審查；模擬技術(shù)、仿真技術(shù)的廣泛使用，工程項目的設計重心越來(lái)越前移，Front End Phase的設計和工程活動(dòng)的比重在加大； 模塊化設計和制造的條件已經(jīng)具備，隨之相關(guān)的技術(shù)標準也將作相應的調整。技術(shù)進(jìn)步必將帶來(lái)工程建設新的革命。

 

二、設計院為什么需要設計項目管理？

1、設計項目管理是適應設計院市場(chǎng)發(fā)展的需要

首先是“狼文化”是社會(huì )發(fā)展的必然: 科技創(chuàng )新帶來(lái)了一系列的革命性變化，客戶(hù)的個(gè)性化需求，導致了產(chǎn)品或服務(wù)的生命周期短、產(chǎn)品大規模到小規模、傳統運作日趨項目化。

第二是國家相關(guān)部委及工程設計與總承包管理規范積極倡導項目管理：《建設工程項目管理規范》》（GB/T 50326-2006）、《建設項目工程總承包管理規范》 （GB/T50358-2005）等。

第三是客戶(hù)的需求響應以及滿(mǎn)意度要求：外部環(huán)境變化快且影響因素多，導致客戶(hù)需求變化頻繁，技術(shù)（設計、工藝、材料）要求高，這對我們企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和項目管理要求難度加大，設計項目不僅要考慮國家及行業(yè)規范、標準、安全和質(zhì)量，還要在合同、進(jìn)度、費用、人力資源及分包外協(xié)單位等方面加強管理和控制。

2、設計項目管理是設計院設計業(yè)務(wù)可持續發(fā)展的需要：彌補人力資源不足，激發(fā)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員生產(chǎn)積極性，提高生產(chǎn)效率。

一方面，人力資源社會(huì )有效供給不足。設計院發(fā)展對人才的需求遠高于社會(huì )對于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的培養，從而產(chǎn)生專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才社會(huì )供給不足的問(wèn)題。

另一方面，弱矩陣式項目管理下往往采取“大鍋飯”的分配方式，平均主義較為嚴重，影響現有人力資源效率的發(fā)揮。設計業(yè)務(wù)中推行強矩陣式項目管理，不僅能促進(jìn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的積極性，擠壓“窩工”，進(jìn)一步擴大設計產(chǎn)能；而且能優(yōu)化人力資源結構，建立技術(shù)、管理、商務(wù)多元交叉的高效組合，提高生產(chǎn)效率。

3、設計項目管理是設計院業(yè)務(wù)轉型發(fā)展的需要。

工程總承包（EPC）、項目管理總承包（PMC）以及投融資（BT、BOT等）等設計院轉型發(fā)展的核心業(yè)務(wù)。設計項目管理是工程總承包的基礎，是實(shí)現PMC、BT/BOT業(yè)務(wù)轉變的核心能力。

三、設計院推行項目管理的難點(diǎn)或瓶頸

1、全員的觀(guān)念轉變

首先是領(lǐng)導層：要具有不進(jìn)則退的意識，同時(shí)要具有務(wù)必抓住機遇的勇氣和決心。

特別要強調：要從突出設計服務(wù)向提供EPC服務(wù)的功能轉變；要從單純講究技術(shù)規范向權衡技術(shù)經(jīng)濟并舉轉變；要從簡(jiǎn)單強調設計周期和順序向以設計為龍頭，實(shí)現設計與采購、施工進(jìn)行交叉作業(yè)轉變。把過(guò)去我們習慣的直線(xiàn)職能式模式，轉變到項目矩陣管理模式。

管理層：具備高層領(lǐng)導的胸懷和氣魄，釋放業(yè)績(jì)考核權利，承擔基礎建設的重任，甘當幕后無(wú)名英雄。

職能經(jīng)理最關(guān)鍵的職能：培養合格的人力資源，制定有效的技術(shù)規范與標準，評審技術(shù)方案、注重專(zhuān)業(yè)積累、總結和創(chuàng )新。

設計人員：“轉型”是設計院實(shí)現企業(yè)和員工價(jià)值最大化的必然選擇總承包項目往往工期緊、設計深度與優(yōu)化要求高、設計人員的責任大、需要版次設計等，所以很多設計人員對總承包項目有抵觸情緒，寧可做單純的設計工作，也不愿做總承包項目設計。

設計人員缺乏向上、下游拓展知識面的主動(dòng)性和動(dòng)力，很難有效開(kāi)展技術(shù)與經(jīng)濟權衡比較的設計理念。

光靠搞設計實(shí)現不了價(jià)值最大化。以某部屬設計院人均經(jīng)營(yíng)收入為例，2001年人均經(jīng)營(yíng)收入是5萬(wàn)元，而2009年人均營(yíng)業(yè)額是180多萬(wàn)，之所以發(fā)展這么快，就是因為我們一直在推進(jìn)“轉型”。

在實(shí)現設計院價(jià)值最大化的同時(shí)惠及員工，因為設計院價(jià)值最大化是員工價(jià)值最大化的加和體現，員工價(jià)值得不到有效發(fā)揮，設計院的價(jià)值也無(wú)法實(shí)現。

從傳統的生產(chǎn)管理到現代項目管理，需要全體人員轉變觀(guān)念。但是，轉變觀(guān)念說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，因為利益格局發(fā)生了變化，以行政管理為主轉變?yōu)轫椖抗芾頌橹?，往往責權利落?shí)不到位。

2、人力資源結構與數量補充

人才缺乏是設計院與工程公司之間存在較大差距的重要因素。設計院往往是培養了一大批技術(shù)專(zhuān)家，但相對來(lái)說(shuō)忽略對管理人才的培養，特別是忽略項目管理人才隊伍的建設。

大型國內、國際承包商都擁有一大批具有技術(shù)背景且熟悉工程管理、掌握工程商務(wù)運作規則、熟悉法律法規和市場(chǎng)環(huán)境的人才隊伍，而轉型企業(yè)往往缺乏上述人才。

首先是缺乏知識面寬、管理素質(zhì)高的復合型、職業(yè)化的項目經(jīng)理隊伍。大多數項目經(jīng)理還停留在技術(shù)專(zhuān)家或行政領(lǐng)導的角色上，缺乏系統的指導、管理項目的綜合能力。

第二是缺乏系統化、高水平的項目管理專(zhuān)業(yè)人才隊伍。尤其缺乏熟悉項目運作規則的合同管理、法律、造價(jià)管理和工程財務(wù)管理人員，計劃工程師、投資控制工程師、物資采購及管理工程師、風(fēng)險和保險專(zhuān)家、索賠專(zhuān)家等。

3、基礎管理強化

第一是組織變革與績(jì)效考核: 組織機構、業(yè)務(wù)流程、管理模式、項目管理體系、利益分配等。

第二是建立WBS字典，統一編碼體系。

WBS是成功集成和控制項目的先決條件，是集中注意力在項目目標，是明確責任和提供識別(位置/交付成果/核算等)。

第三是定額(工時(shí)和材料等)。

第四是建立項目管理信息化平臺。

四、設計院如何起步做項目管理

1、項目分級分級——院、部/處/分院/事業(yè)部/所、項目組三級，必要時(shí)還可以根據業(yè)務(wù)類(lèi)型進(jìn)行項目分類(lèi)。

2、以特大型、大型復雜項目為試點(diǎn)。

3、以現場(chǎng)經(jīng)理為培養的突破口。

4、成立項目部。

5、建立新型績(jì)效考核和分配機制。

6、以高層和中層骨干為培訓對象，建立公司的項目管理平臺。

7、不斷總結經(jīng)驗，提升項目管理水平。