隨著(zhù)勘察設計單位內部及外部環(huán)境的改變，設計單位面臨著(zhù)許多新的課題，在目前的政治經(jīng)濟形勢下，可以說(shuō)是勘察設計行業(yè)發(fā)展最好最快的歷史時(shí)期，變革的條件已具備，變革的契機已顯現，設計單位應當抓住機遇、大膽創(chuàng )新、有所突破，以適應新時(shí)代的發(fā)展要求，本文就設計單位的戰略轉型進(jìn)行簡(jiǎn)單的分析：
　　1 設計院戰略轉型的幾種趨勢
　　1.1 業(yè)務(wù)縱向延伸，向工程公司轉型
　　在整個(gè)工程建設的價(jià)值鏈上，設計單位可以在投資咨詢(xún)、招標代理、設備采購、項目管理、工程監理、工程總承包、設計施工一體化、監理等業(yè)務(wù)鏈上延伸實(shí)現全過(guò)程化的服務(wù)體系，以設計為龍頭，帶動(dòng)整個(gè)工程建設。特別在化工、冶金、電力等行業(yè)，EPC已經(jīng)成為行業(yè)內大型設計院的主要業(yè)務(wù)模式，部分設計院已成功轉型為具有較強綜合實(shí)力的工程公司。
　　1.2 業(yè)務(wù)橫向延伸，向設計多領(lǐng)域發(fā)展
　　在橫向上積極向多領(lǐng)域、精細化、個(gè)性化發(fā)展，設計院在轉型的過(guò)程中不單單是考慮原有業(yè)務(wù)的拓展和延伸，還應考慮充分利用已有的資源和能力，在相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域尋求發(fā)展空間，如建筑設計向裝飾裝修、建筑智能化、幕墻工程、節能環(huán)保、風(fēng)景園林等領(lǐng)域發(fā)展，還應該向設計優(yōu)化、設計集成、技術(shù)創(chuàng )新等精細化方向發(fā)展，形成立體化的業(yè)務(wù)構成。
　　1.3 業(yè)務(wù)區域擴張，向設計多地區發(fā)展
　　原有傳統管理體制下成立的設計院，市場(chǎng)方面具有較強的地域性，隨著(zhù)市場(chǎng)的放開(kāi)，設計院的業(yè)務(wù)區域發(fā)生很大變化，利用自己的品牌優(yōu)勢很多具有一定實(shí)力的設計院在不斷在地向外部市場(chǎng)擴張，有些設計院已經(jīng)擴展到全國乃至全球。
　　2 設計院戰略轉型的舉措
　　2.1 轉變思想觀(guān)念
　　觀(guān)念是戰略調整的首要因素，戰略調整事關(guān)企業(yè)發(fā)展命脈，需要企業(yè)上下都應該清醒地認識到轉型的必要性和存在的困難，并積極一致地去迎接挑戰，如果對戰略調整意見(jiàn)不統一，或者沒(méi)有進(jìn)行戰略調整的決心，一切戰略轉型都將不會(huì )取得成功。
　　觀(guān)念問(wèn)題對于向工程公司轉型更為重要，畢竟設計院與工程公司存在較大的區別。首先需要企業(yè)全體員工尤其是高層領(lǐng)導團隊明確企業(yè)的戰略調整，堅定走工程公司道路是企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向，也是設計院規模做大、管理提升的必經(jīng)之路。
　　對于工程公司的轉型，設計單位在原有以設計為龍頭的基礎上還應包括擴展以下幾個(gè)方面的能力：
　　-整體計劃能力：包括合理安排設計計劃，多版次交付圖紙，實(shí)現設計成品交付與采購、施工計劃相匹配；
　　-費用控制能力：通過(guò)優(yōu)化設計、控制預算、限額設計等實(shí)現費用的周密預計和有效控制；
　　-采購控制能力：加深設計深度和精細化程度，指導精確采購、精確管理；
　　-施工組織能力：通過(guò)施工組織設計、可施工性設計和可視化施工模擬，優(yōu)化施工組織，創(chuàng )造良好施工條件，促進(jìn)文明施工；
　　-虛擬協(xié)作能力：采用三維手段，協(xié)同專(zhuān)業(yè)配合，減少錯漏碰缺，提高設計質(zhì)量，保證施工質(zhì)量，降低工程質(zhì)量成本；
　　-溝通協(xié)調能力：借助內容平臺，有序管理工程文檔，保證設計、采購、施工及其項目管理的溝通有效、暢通。
　　這些對于傳統設計院而言都是新的要求，需要在轉型期間重點(diǎn)關(guān)注。
　　2.2 進(jìn)行產(chǎn)權制度改革
　　戰略調整還要進(jìn)行的最重要的是產(chǎn)權制度的改革，設計單位經(jīng)過(guò)多年積累發(fā)展，從過(guò)去任務(wù)導向型向經(jīng)營(yíng)導向型轉變，從技術(shù)主導型向管理主導型轉變，從強調個(gè)人作用向注重團隊合作轉變，從內部分割向高度整合轉變，這些轉變必定影響到設計單位的體制機制，只有從產(chǎn)權制度上改革，才有可能從根本上實(shí)現以上的轉變，才能使企業(yè)適應新的發(fā)展要求，鑒于以上情況設計單位應積極爭取政策、認真分析市場(chǎng)、努力創(chuàng )造條件，在保持穩定的前提下積極地進(jìn)行產(chǎn)權制度的改革，從容易入手的地方開(kāi)始，逐步將業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)從資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中剝離出來(lái)，擺脫資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)對業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的束縛，以全新的觀(guān)念整合各種優(yōu)勢資源，形成良好的治理結構和管理機制迎接下一輪的挑戰。
　　2.3 進(jìn)行組織構架調整
　　戰略調整的過(guò)程中，必然要求設計院根據發(fā)展的需要對內部機構進(jìn)行調整，根據業(yè)務(wù)專(zhuān)長(cháng)、地域分布等因素，在內部進(jìn)行合并重組，具備條件的科所升格為分院，注冊成為二級法人，有的甚至可以申請獨立的設計資質(zhì)成為子公司，整個(gè)設計院成立設計集團，分院之間既有專(zhuān)業(yè)分工、又協(xié)作互補，對分院的設置，如需向業(yè)務(wù)多領(lǐng)域發(fā)展，可以設置裝飾裝修公司、項目咨詢(xún)公司、方案創(chuàng )作公司、市政工程公司、風(fēng)景園林公司，并由院部以集團總部的方式管理這些下屬公司。院部負責宏觀(guān)戰略及核心競爭力的打造，而各下屬公司則主要負責在微觀(guān)上進(jìn)行落實(shí)，創(chuàng )造實(shí)際的工作效能，院部及時(shí)研究政策法規導向，認真分析市場(chǎng)變化情況，根據本院的實(shí)際情況制定企業(yè)的發(fā)展戰略，根據全院的長(cháng)期發(fā)展規劃，樹(shù)立企業(yè)形象，培育企業(yè)品牌，營(yíng)造企業(yè)文化。
　　2.4 全面推行項目管理制度
　　加強項目管理制度是設計院戰略調整的重點(diǎn)，對于向工程公司轉型的設計單位更為重要。
　　項目管理與傳統的設計管理最重要的區別在于以項目為中心，也就是以客戶(hù)管理為中心，項目管理直接面對客戶(hù)，并且對客戶(hù)的要求及時(shí)作出反應，為客戶(hù)提供最好的服務(wù)，項目管理從內部管理機制上提高了設計單位的服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量。因此首先建立符合項目特點(diǎn)和與公司配套的全面的項目組織機構和崗位責任制，其次，從項目管理角度組織設計管理，加強設計質(zhì)量管理和設計進(jìn)度管理，然后，全面落實(shí)項目成本控制，再建立項目溝通協(xié)調機制。
　　設計院戰略轉型的挑戰有很多很多，企業(yè)需要認識到這些挑戰的重要性和緊迫性，在本身完成繁忙的設計任務(wù)的同時(shí)，平衡好企業(yè)的短期利益和長(cháng)期利益，逐步通過(guò)各項改革有計劃的落實(shí)，完成企業(yè)的順利轉型。