2017年2月，《國務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續健康發(fā)展的意見(jiàn)》國辦發(fā)〔2017〕19號文件明確提出“培育全過(guò)程工程咨詢(xún)”，鼓勵投資咨詢(xún)、勘察、設計、監理、招標代理、造價(jià)等企業(yè)采取聯(lián)合經(jīng)營(yíng)、并購重組等方式發(fā)展全過(guò)程工程咨詢(xún)，培育一批具有國際水平的全過(guò)程工程咨詢(xún)企業(yè)。同時(shí)，要求政府投資工程帶頭推行全過(guò)程工程咨詢(xún)，并鼓勵非政府投資項目和民用建筑項目積極參與。

頂層設計下，全過(guò)程工程咨詢(xún)已成為工程咨詢(xún)業(yè)轉型升級的大方向，如何深入分析業(yè)主方痛點(diǎn)、為業(yè)主方提供現實(shí)有價(jià)值的全過(guò)程咨詢(xún)服務(wù)，是每一個(gè)工程咨詢(xún)企業(yè)都需要深入思考的問(wèn)題。

一、全過(guò)程工程咨詢(xún)解決之道

（一）全過(guò)程工程咨詢(xún)概述

2018年3月，住建部建筑市場(chǎng)監管司發(fā)布《關(guān)于征求推進(jìn)全過(guò)程工程咨詢(xún)服務(wù)發(fā)展的指導意見(jiàn)（征求意見(jiàn)稿）和建設工程咨詢(xún)服務(wù)合同示范文本（征求意見(jiàn)稿）意見(jiàn)的函》建市監函[2018]9號，其中對“全過(guò)程工程咨詢(xún)”明確定義為：全過(guò)程工程咨詢(xún)是對工程建設項目前期研究和決策以及工程項目實(shí)施和運行（或稱(chēng)運營(yíng)）的全生命周期提供包含設計和規劃在內的涉及組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等各有關(guān)方面的工程咨詢(xún)服務(wù)。全過(guò)程工程咨詢(xún)服務(wù)可采用多種組織方式，為項目決策、實(shí)施和運營(yíng)持續提供局部或整體解決方案。

（二）結果負責制下的全過(guò)程工程咨詢(xún)總包模式

全過(guò)程工程咨詢(xún)的核心是為項目決策、實(shí)施和運營(yíng)持續提供解決方案，出于業(yè)主方對項目總控的需要，只有在全過(guò)程項目管理的主線(xiàn)下對多專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)進(jìn)行協(xié)同，并提供整體解決方案，才能保障全過(guò)程工程咨詢(xún)成果的有效性，這是由業(yè)主方對建筑產(chǎn)品的完整性和咨詢(xún)服務(wù)的完備性要求決定的，對全過(guò)程工程咨詢(xún)方也提出了更高要求。

從業(yè)主方角度出發(fā)，提供整體解決方案的全過(guò)程工程咨詢(xún)方需要承擔起項目總控的責任，需要為建設項目全過(guò)程提供系統、集成的多專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)服務(wù)，而不是僅承擔階段性或局部性咨詢(xún)工作。而業(yè)主賦予了其項目總控的權利，也必然要求其承擔起“對結果負責”的責任。

“對結果負責”具有豐富的內涵，根據業(yè)主方的需求，可以是對質(zhì)量結果負責，如：項目獲得“魯班獎”；也可以是對總造價(jià)結果負責，如：對業(yè)主確定的控制價(jià)進(jìn)行目標管理，節約部分享受分成獎勵，超出部分以咨詢(xún)費為限賠償；也可以是對項目合理工期控制的結果負責，如：在合理工期規劃時(shí)間內，順利完成項目驗收。“對結果負責”是以客戶(hù)價(jià)值為導向的，以可量化滿(mǎn)足客戶(hù)需求為目標。

結果負責制下的全過(guò)程工程咨詢(xún)總包模式（下稱(chēng)“咨詢(xún)總包模式”），即是以對結果負責為導向，以全過(guò)程項目管理為主線(xiàn)，集成包括項目策劃、投融資咨詢(xún)、招標代理、勘察設計、BIM咨詢(xún)、造價(jià)咨詢(xún)、工程監理、運維管理等多專(zhuān)業(yè)服務(wù)的咨詢(xún)總包模式。在此模式下，全過(guò)程工程咨詢(xún)方即是項目總控方。其特征是以項目管理為主線(xiàn)的多專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)協(xié)同，其價(jià)值是對項目工期、成本、質(zhì)量、安全的系統性總控，通過(guò)簡(jiǎn)化管理界面，明確總控責任，提升管理績(jì)效，達到加快項目工期、節省項目投資、保障質(zhì)量安全的目的。

咨詢(xún)總包模式的結果導向、系統性和集成化服務(wù)特性，使咨詢(xún)總包方成為業(yè)主方建設管理的得力助手，在解決建設管理傳統模式下業(yè)主方所遭遇的諸多痛點(diǎn)發(fā)揮了重要作用。

二、引入咨詢(xún)總包模式消除業(yè)主方痛點(diǎn)

現階段建設工程普遍具有規?；?、集群化和復雜化等特征，業(yè)主方缺乏專(zhuān)業(yè)的項目管理能力，但不得不承擔項目管理的責任和風(fēng)險，并消耗大量時(shí)間、精力和成本在各類(lèi)工作界面的溝通和協(xié)調上，甚至面對多參建方相互制衡、管理目標失控等諸多復雜情況。在咨詢(xún)總包模式中，咨詢(xún)總包方即是項目總控方，對結果負責的壓力迫使其必須從業(yè)主方角度對項目建設實(shí)施系統、全面的過(guò)程管理，解決業(yè)主方面臨的諸多痛點(diǎn)。

（一）消除傳統咨詢(xún)帶來(lái)的混亂

傳統建設管理模式下，業(yè)主在不同的建設階段會(huì )引入多家咨詢(xún)服務(wù)機構，這種片段式、碎片化服務(wù)是傳統咨詢(xún)的特征，會(huì )帶來(lái)以下混亂：

1.各咨詢(xún)方對項目理解不同或各自利益訴求不同，導致建設目標不統一，前后沖突、抱怨不斷，業(yè)主方大量精力花費在管理協(xié)調上。

2.空白地帶與重復工作情況并存，因缺乏系統化規劃和銜接，項目總控方缺位，一旦出現工作失誤，各咨詢(xún)方往往相互推諉，讓業(yè)主無(wú)法區分責任。

3.項目缺乏通盤(pán)考慮，建設過(guò)程中的諸多問(wèn)題常在建設后期才暴露，而那時(shí)再彌補就可能花費巨大，甚至無(wú)法彌補造成無(wú)可挽回的損失。例如，有些專(zhuān)業(yè)設計介入項目過(guò)晚，主體設計內容已基本建設完成，此時(shí)再大幅度返工已不可能，迫使業(yè)主退而求其次，造成遺憾。

咨詢(xún)總包模式中，咨詢(xún)方作為對業(yè)主負責的總包方，承擔了建設管理的全部責任，消除了多咨詢(xún)方?jīng)_突帶來(lái)的混亂，并能夠從建設全過(guò)程角度系統規劃各項專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)工作，避免了多方咨詢(xún)混亂帶來(lái)的損失和遺憾。

（二）合理轉移項目建設管理風(fēng)險

政府投資及國有資金建設項目，既要高效完成建設，又要面臨層層審計。某些特殊情況下，業(yè)主項目團隊很難自證其清，項目往往面臨一定的決策和審計風(fēng)險。引入咨詢(xún)總包方是重要的風(fēng)險管理手段，業(yè)主方可將建設管理相關(guān)風(fēng)險通過(guò)合同方式合理轉移給咨詢(xún)總包方，通過(guò)風(fēng)險轉移策略提升項目建設的管理水平。而選擇擁有豐富建設管理經(jīng)驗的咨詢(xún)總包方，則發(fā)揮了其全過(guò)程工程咨詢(xún)的專(zhuān)業(yè)能力和優(yōu)勢，進(jìn)一步提升了建設效率和項目品質(zhì)。

（三）消除臨時(shí)組建項目管理機構的弊端

不少政府投資項目仍采用臨時(shí)機構進(jìn)行項目建設管理的模式，這種模式下可能存在人員專(zhuān)業(yè)化程度低、新人做新項目、管理體系不健全、管理手段與管理方法落后、項目結束人員分流困難、管理效率低、造價(jià)虛增、工期延長(cháng)、安全風(fēng)險大等諸多弊病。作為管理細節繁多、界面復雜、專(zhuān)業(yè)性強的建設管理工作，引入咨詢(xún)總包方將有效消除臨時(shí)性管理機構帶來(lái)的各種弊病。

（四）消除業(yè)主方身陷多邊博弈的困境

傳統模式下，業(yè)主方與多個(gè)咨詢(xún)企業(yè)分別簽訂合同，咨詢(xún)單位彼此互不管轄但又相互牽扯，形成項目多邊博弈格局。項目建設過(guò)程中極易發(fā)生合同糾紛，業(yè)主作為總發(fā)包人，不得不親自上場(chǎng)與各方博弈，還要協(xié)調各方責任主體之間的關(guān)系，過(guò)程苦不堪言。

咨詢(xún)總包模式下，業(yè)主方可專(zhuān)注于項目定位、功能需求分析、投融資安排、項目建設重要節點(diǎn)計劃、運營(yíng)目標等核心工作，簡(jiǎn)化合同關(guān)系，問(wèn)責咨詢(xún)總包方，從多邊博弈的困境中抽身。

（五）完善并保全項目信息資產(chǎn)

傳統模式下，多咨詢(xún)方的碎片化服務(wù)使項目信息形成“孤島”，建設全過(guò)程無(wú)法形成完整的信息鏈；項目建設周期中，如出現核心管理崗位變動(dòng)，往往造成決策及管理信息流的斷裂或缺失，使建設全過(guò)程的項目信息資產(chǎn)無(wú)法保全。

咨詢(xún)總包模式下，項目信息流成為全過(guò)程工程咨詢(xún)的核心線(xiàn)索，咨詢(xún)總包方在項目總控的過(guò)程中不斷延伸、補充、豐富項目信息流，最終形成建設全過(guò)程完整的項目信息鏈，并作為建筑產(chǎn)品完整性的一部分交付給業(yè)主。

（六）縮短建設周期、降低責任風(fēng)險

傳統模式下，投資控制的完整鏈條被各咨詢(xún)方切分，投資咨詢(xún)、勘察設計、造價(jià)咨詢(xún)、工程監理等咨詢(xún)方均參與投資控制過(guò)程。而由于各參與方訴求與責任的分裂，無(wú)法形成統一的投資控制，結果往往造成投資管控失效；其次，多專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)方需要分別進(jìn)行招標確定，設計、造價(jià)、招標、監理等相關(guān)單位責任分離、相互脫節，既拉長(cháng)了建設周期又降低了建設效率；此外，多咨詢(xún)方介入會(huì )增加協(xié)調和管理風(fēng)險，不僅不能替業(yè)主分憂(yōu)，反而會(huì )增加其作為建設單位的責任風(fēng)險。

咨詢(xún)總包模式下，各項專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)處于咨詢(xún)總包方的統一管控之下，咨詢(xún)服務(wù)覆蓋建設全過(guò)程，對各階段工作進(jìn)行系統整合，并可通過(guò)限額設計、優(yōu)化設計、BIM全過(guò)程咨詢(xún)、精細化全過(guò)程管理等多種手段降低“三超”風(fēng)險，進(jìn)而節省投資，提升投資效益；咨詢(xún)總包方通過(guò)一次招標確定，多專(zhuān)業(yè)協(xié)同消除了冗余工期，可顯著(zhù)縮短建設周期；咨詢(xún)總包方承擔建設管理主體責任，對結果負責的壓力轉化為工作動(dòng)力，既承接了業(yè)主方的建設管理風(fēng)險，又降低了業(yè)主方作為建設單位的主體責任風(fēng)險。

咨詢(xún)總包模式下，作為項目總控方的咨詢(xún)總包單位，以對結果負責為宗旨，承擔起對項目建設全過(guò)程管理的責任，通過(guò)科學(xué)、先進(jìn)的全過(guò)程工程咨詢(xún)手段，為業(yè)主方消除了建設管理中的諸多痛點(diǎn)，成為業(yè)主方項目建設的得力助手。

三、咨詢(xún)總包模式下的全過(guò)程工程咨詢(xún)

包括哪些工作

咨詢(xún)總包模式下的全過(guò)程工程咨詢(xún)可涵蓋決策階段、設計階段、發(fā)承包階段、實(shí)施階段、竣工階段、運營(yíng)階段等項目全生命周期，各階段的主要工作內容包括：

1.決策階段通過(guò)了解項目利益相關(guān)方的需求，確定優(yōu)質(zhì)建設項目的目標，匯集優(yōu)質(zhì)建設項目評判標準。通過(guò)項目建議書(shū)、可行性研究報告、評估報告等形成建設項目的咨詢(xún)成果，為設計階段提供基礎。

2.設計階段對決策階段形成的研究成果進(jìn)行深化和修正，將項目利益相關(guān)方的需求及優(yōu)質(zhì)建設項目目標轉化成設計圖紙、概預算報告等咨詢(xún)成果，為發(fā)承包階段選擇承包人提供指導方向。

3.發(fā)承包階段結合決策、設計階段的咨詢(xún)成果，通過(guò)招標策劃、合約規劃、招標過(guò)程服務(wù)等咨詢(xún)工作，對建設項目選擇承包人的條件、資質(zhì)、能力等指標進(jìn)行策劃，并形成招標文件、合同條款、工程量清單、招標控制價(jià)等咨詢(xún)成果，為實(shí)施階段順利開(kāi)展工程建設提供控制和管理依據。

4.實(shí)施階段根據發(fā)承包階段形成的合同文件約定進(jìn)行成本、質(zhì)量、進(jìn)度的控制；合同和信息的管理；全面組織、協(xié)調各參與方最終完成建設項目實(shí)體。在實(shí)施過(guò)程中，及時(shí)整理工程資料，為竣工階段的驗收、移交做準備。

5.竣工階段通過(guò)驗收檢驗是否按照合同約定履約完成，并將驗收合格的建設項目以及相關(guān)資料移交給運營(yíng)人，為運營(yíng)階段提供保障。

6.運營(yíng)階段對建設項目進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)其是否實(shí)現決策階段設定的建設目標，并結合運營(yíng)需要通過(guò)運維管理咨詢(xún)、資產(chǎn)租售及融資咨詢(xún)等手段為業(yè)主方實(shí)現項目最大價(jià)值。盡管目前能夠提供運維管理咨詢(xún)服務(wù)的工程咨詢(xún)企業(yè)尚少，但形成共識的是運維管理咨詢(xún)將成為工程咨詢(xún)企業(yè)可拓展的服務(wù)內容。

咨詢(xún)總包模式下的全過(guò)程工程咨詢(xún)工作不是固化的，其服務(wù)內容可根據業(yè)主方需求及自身能力靈活設置，但其服務(wù)應是全程的，并以對具體結果負責為特征。

下圖展示在咨詢(xún)總包模式下涵蓋的各項工作內容，體現了其綜合性、全過(guò)程咨詢(xún)服務(wù)的特點(diǎn)。

 

 

 

四、咨詢(xún)總包模式下的全過(guò)程工程咨詢(xún)如何委托

自《國務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續健康發(fā)展的意見(jiàn)》國辦發(fā)〔2017〕19號文件頒布以來(lái)，全國各地陸續出臺了“全過(guò)程工程咨詢(xún)試點(diǎn)工作方案”，就如何委托全過(guò)程工程咨詢(xún)，各試點(diǎn)省大致思路及指導思想基本一致，即如何在現有法律法規體系下，按照有利于全過(guò)程工程咨詢(xún)開(kāi)展的原則來(lái)探索委托方式。在委托全過(guò)程工程咨詢(xún)的實(shí)際操作中，項目是否已取得可研批復及招標核準，會(huì )影響委托方式的選擇：

（一）取得可研批復之前委托全過(guò)程工程咨詢(xún)

依法應當進(jìn)行招標的項目，采取全過(guò)程工程咨詢(xún)模式的，在立項、可研、核準批復之前委托或招標的，可以業(yè)主方或業(yè)主上級主管單位出具的會(huì )議紀要或批復作為委托或招標的前置許可依據，如批復或會(huì )議紀要均沒(méi)有的，項目業(yè)主可以向行政主管單位申請開(kāi)展前期工作的函，允許提前對全過(guò)程工程咨詢(xún)進(jìn)行招標委托，并在項目可行性研究報告中明確：本項目采取全過(guò)程工程咨詢(xún)模式，在項目取得可研批準后可不再對咨詢(xún)業(yè)務(wù)進(jìn)行招標。

（二）取得可研批復之后委托全過(guò)程工程咨詢(xún)

在取得可研批復及招標核準之后委托全過(guò)程工程咨詢(xún)的，業(yè)主方對必須公開(kāi)招標的勘察設計、工程監理其中一項進(jìn)行招標即可，其它咨詢(xún)服務(wù)可作為全過(guò)程工程咨詢(xún)內容直接委托給同一家咨詢(xún)單位，不用再招標。

五、咨詢(xún)總包模式下的生產(chǎn)組織方式

咨詢(xún)總包方根據自身組織特點(diǎn)，結合項目需要，可采用一個(gè)團隊全程服務(wù)、部門(mén)協(xié)作二種生產(chǎn)組織方式：

（一）一個(gè)團隊全程服務(wù)：總咨詢(xún)師牽頭，一個(gè)團隊負責到底

咨詢(xún)總包方內部可組建一個(gè)“全程服務(wù)團隊”，選派業(yè)務(wù)能力全面的咨詢(xún)工程師擔任團隊負責人--總咨詢(xún)師，各專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)工程師分別承擔相應專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)工作，為業(yè)主方提供全過(guò)程咨詢(xún)服務(wù)。這種方式對咨詢(xún)方人員素質(zhì)及穩定性要求較高。

（二）部門(mén)協(xié)作：項目管理部門(mén)牽頭，各專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)部門(mén)分工協(xié)作

咨詢(xún)總包方確定由項目管理部門(mén)作為牽頭部門(mén)，根據咨詢(xún)總包服務(wù)內容，選擇相關(guān)專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)部門(mén)參與全過(guò)程咨詢(xún)工作。牽頭部門(mén)根據全過(guò)程工程咨詢(xún)業(yè)務(wù)開(kāi)展情況及進(jìn)度，以任務(wù)單形式向各專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)部門(mén)下達生產(chǎn)任務(wù)，明確涉及部門(mén)、工作內容描述、工作要求、工作成果、時(shí)間節點(diǎn)等，并負責對各專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)部門(mén)進(jìn)行考核和計量。各專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)部門(mén)（包括投資咨詢(xún)、招標、勘察、設計、監理、造價(jià)咨詢(xún)、BIM等）需在牽頭部門(mén)的統一部署下進(jìn)行工作，派遣項目人員，提交成果，達成工作目標。對于業(yè)主方允許分包的非核心工作，咨詢(xún)總包方可擇優(yōu)選擇專(zhuān)業(yè)機構合作，但咨詢(xún)總包方應對相關(guān)咨詢(xún)工作成果負責。

六、咨詢(xún)總包模式下的咨詢(xún)服務(wù)評價(jià)初探

咨詢(xún)總包模式下的咨詢(xún)服務(wù)既包括技術(shù)解決方案、咨詢(xún)成果等專(zhuān)業(yè)技術(shù)服務(wù)內容，又包括客戶(hù)溝通、內部協(xié)調、技術(shù)培訓、失誤補救等隱性服務(wù)內容。專(zhuān)業(yè)技術(shù)服務(wù)的優(yōu)劣取決于企業(yè)人才專(zhuān)業(yè)素質(zhì)、能力水平、管理效能等方面，而隱性服務(wù)的優(yōu)劣則更多取決于企業(yè)文化、員工服務(wù)理念、溝通技巧、協(xié)調能力等方面。專(zhuān)業(yè)技術(shù)服務(wù)與隱性服務(wù)相互聯(lián)系、相互支撐，構成整體性的工程咨詢(xún)服務(wù)，具體可從基礎條件、交互能力、結果質(zhì)量三個(gè)維度進(jìn)行評價(jià)。

 

咨詢(xún)總包模式下咨詢(xún)服務(wù)的績(jì)效評價(jià)是業(yè)主方從選擇服務(wù)企業(yè)到最終獲得服務(wù)成果的全過(guò)程評價(jià)，需要根據業(yè)主方具體委托內容、技術(shù)成果標準、服務(wù)質(zhì)量要求等設置相對應的測量項。

目前，全過(guò)程工程咨詢(xún)服務(wù)尚屬于新生事物，業(yè)內專(zhuān)家對服務(wù)評價(jià)的研究還很少見(jiàn)，本文提出的基礎條件、交互能力、結果質(zhì)量三個(gè)維度的評價(jià)體系，僅是拋磚引玉，籍望業(yè)內專(zhuān)家學(xué)者系統研究服務(wù)評價(jià)體系，為咨詢(xún)服務(wù)方提升服務(wù)績(jì)效提供支撐。

七、咨詢(xún)總包模式發(fā)展

咨詢(xún)總包模式對結果負責，以全過(guò)程項目管理集成管控多專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)?yōu)樘卣?，充分體現了全過(guò)程工程咨詢(xún)?yōu)闃I(yè)主提供全面、系統服務(wù)的特性，并與工程總承包模式形成制衡關(guān)系，在項目建設中發(fā)揮著(zhù)項目總控方的作用，成為業(yè)主方不可或缺的得力助手。未來(lái)隨著(zhù)全過(guò)程工程咨詢(xún)的推廣和應用，監理、造價(jià)、招標、勘察、設計等各類(lèi)工程咨詢(xún)企業(yè)或培育出強有力的全過(guò)程項目管理能力走向咨詢(xún)總包之路，或發(fā)展專(zhuān)、尖能力成為咨詢(xún)總包方下游的專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)，工程咨詢(xún)行業(yè)分層將不可避免。培育的是一批具有國際水平的全過(guò)程工程咨詢(xún)企業(yè)。