隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，建筑業(yè)由高速增長(cháng)轉向了高質(zhì)量發(fā)展，相應的全過(guò)程工程控制對建筑企業(yè)的未來(lái)發(fā)展顯得尤為重要。千里之行始于足下，而投資管控最大的價(jià)值體現在項目管理前期，涉及到的三個(gè)階段分別是：投資決策階段、立項階段、設計階段。項目前期管理的全面性、科學(xué)性，將直接影響了項目的效益及進(jìn)展情況。因此,本文對全過(guò)程工程咨詢(xún)如何做好項目管理前期的相關(guān)控制工作進(jìn)行探討。

1. 工程建設投資控制的概念 

工程建設項目投資控制，是指在投資的決策階段、設計階段、施工準備、施工階段、竣工階段、運營(yíng)階段的各個(gè)環(huán)節，合理規劃人力、物力、財力。把項目的投資發(fā)生控制在批準的限額以?xún)?，通過(guò)對目標的分解、動(dòng)態(tài)跟蹤反饋、及時(shí)糾正目標的偏差，通過(guò)有效的管理確保業(yè)主項目投資、運營(yíng)目標的最終實(shí)現。

2. 全過(guò)程工程咨詢(xún)的現狀

全過(guò)程工程咨詢(xún)作為當下最熱門(mén)的新興咨詢(xún)領(lǐng)域，有著(zhù)持續發(fā)展的空間和強大的動(dòng)力。而投資管控是其中重要的組成部分。

自2017年2月21日《國務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續健康發(fā)展的意見(jiàn)》（國辦發(fā) [2017] 19號）提出了培育全過(guò)程工程咨詢(xún)以來(lái)，至今為止，全過(guò)程工程咨詢(xún)已經(jīng)走過(guò)了5年的時(shí)間，已經(jīng)從摸索、總結逐步走向成熟，其相關(guān)的配套法律法規、管理模式、管理工具、示范樣板工程日趨完善。

在國有投資項目的引領(lǐng)下，全過(guò)程造價(jià)咨詢(xún)得到了迅猛發(fā)展。也影響了大多數建設方業(yè)主開(kāi)始傾向于將全過(guò)程項目管理、工程監理、全過(guò)程造價(jià)咨詢(xún)三項業(yè)務(wù)通過(guò)組合的模式，打通項目管理的數據、信息，提升管理的綜合能力，確保項目的綜合效益最大化，以此來(lái)確保自己權益的最大保障。

但在此過(guò)程中，大部分的咨詢(xún)企業(yè)在實(shí)施項目投資決策階段咨詢(xún)服務(wù)中，也暴露出很多的問(wèn)題。

3. 全過(guò)程工程咨詢(xún)的核心價(jià)值 

全過(guò)程工程咨詢(xún)管理通過(guò)對項目建設各咨詢(xún)管理專(zhuān)業(yè)的統籌管理，以一個(gè)責任主體對項目進(jìn)行管理，并承擔相應責任。在確保項目合法合規的前提下，以實(shí)現業(yè)主價(jià)值、項目?jì)r(jià)值為核心開(kāi)展進(jìn)行統籌管理。減少了原項目管理模式下各個(gè)咨詢(xún)管理單位之間溝通的障礙、信息的壁壘、管理目標的分裂。確保各個(gè)階段、各個(gè)專(zhuān)業(yè)之間信息的有效溝通，最大限度的融合各個(gè)專(zhuān)業(yè)的優(yōu)勢，為項目的利潤管理、品質(zhì)管理、質(zhì)量管理、安全管理、成本管理、進(jìn)度管理，創(chuàng )造有利條件。是確保項目核心經(jīng)營(yíng)目標達成的有限控制手段。

而全過(guò)程工程咨詢(xún)管理團隊做為一個(gè)團隊，共同為項目的利潤、品質(zhì)、功能、質(zhì)量、成本、進(jìn)度進(jìn)行負責。通過(guò)各個(gè)專(zhuān)業(yè)之間的無(wú)縫溝通融合，對實(shí)現項目核心經(jīng)營(yíng)目標具有積極的意義。

全過(guò)程工程咨詢(xún)的兩項核心價(jià)值：

一、統籌各咨詢(xún)單位的管理目標、績(jì)效，消除由于割裂導致的“個(gè)體最優(yōu)而整體最差”。

二、重塑甲方內部管理，甲方從參與過(guò)程管理進(jìn)化到?jīng)Q策管理、考核結果、監管過(guò)程，甲方人員的能力進(jìn)化為以決策、組織、督察、計劃為主，全面從業(yè)務(wù)型向管理價(jià)值型轉變。

4. 項目前期管理所存在的問(wèn)題

4.1 內部各專(zhuān)業(yè)統籌管理能力有待提高

在接手全過(guò)程工程咨詢(xún)項目業(yè)務(wù)后，提供不同專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)服務(wù)的機構之間沒(méi)有建立起有效的工作統籌機制，各專(zhuān)業(yè)之間的工作界面不清晰，各專(zhuān)業(yè)之間未形成有效的信息傳遞、工作聯(lián)動(dòng)管理機制。導致名義上的全過(guò)程工程咨詢(xún)，管理上表里不一。無(wú)法消除各個(gè)咨詢(xún)管理單位之間溝通的障礙、信息壁壘、導致各咨詢(xún)單位管理上的目標分裂。各專(zhuān)業(yè)之間信息無(wú)法有效溝通，并未在項目投資管理中融合、發(fā)揮各個(gè)專(zhuān)業(yè)的最大優(yōu)勢，影響項目經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。

4.2 專(zhuān)業(yè)技術(shù)全面性有待提高

項目前期管理是針對項目經(jīng)營(yíng)目標的綜合性管理，其涉及面廣泛，要求專(zhuān)業(yè)知識豐富，對于一些咨詢(xún)機構和咨詢(xún)人員來(lái)說(shuō)，很多專(zhuān)業(yè)可能從未涉足，這就容易導致管控的缺位，而這些專(zhuān)業(yè)知識和控制經(jīng)驗是很難在短時(shí)間內彌補的。

4.3 數字化管理能力有待提高

要做好項目前期的管理，需要整合大量的資源和數據，才能科學(xué)的制定項目的投資決策和項目經(jīng)營(yíng)目標。而咨詢(xún)企業(yè)數字化管理水平的高低對于全過(guò)程工程咨詢(xún)就顯得十分的重要。強大的信息化管理平臺、數據庫，將幫助咨詢(xún)公司在海量的數據和繁雜的信息節約大量的時(shí)間，能夠快速找到關(guān)鍵信息。數字化管理能力將使得項目參建各方的信息傳遞更加高效，讓各方的聯(lián)系更為緊密。而傳統技術(shù)下，項目參建各方都需要使用相當大的精力來(lái)進(jìn)行溝通。 

5. 項目前期管理問(wèn)題的解決對策

5.1 重視全咨項目?jì)炔抗芾砟Ｊ?、權限的形?/p>

開(kāi)展項目全過(guò)程工程管理咨詢(xún)工作前，全咨合同的主體方，應結合項目的全咨范圍、甲方管理差異，主導形成項目?jì)炔抗芾淼臋C制，就項目管理的事權、財權、人權進(jìn)行明確，對項目組織架構上的角色人員進(jìn)行明確。形成項目資源分配模式、資源分配權限、業(yè)務(wù)推進(jìn)模式、業(yè)務(wù)決策權限、人力管理模式、人力管理權限。通過(guò)前期形成清晰的權、責、利，為后期項目全咨的順利推進(jìn)作好基礎工作。

內部管理模式、權限建議按包括但不限于以下七個(gè)方面開(kāi)展相關(guān)工作：

（1）明確項目組織架構，確定各管理角色對應的相關(guān)人員；

（2）明確項目人員收入分配模式，確定人員工資結構（固定、提成、固定+提成）；

（3）明確項目成本管理、費用發(fā)生的權限，包括目成本內各項專(zhuān)業(yè)，服務(wù)人員固定薪酬的確定權，項目成本內各項專(zhuān)業(yè)，服務(wù)人員提成的確定權，項目成本外追加投入的權限，項目額外收入的分配比例和分配權限；

（4）明確項目業(yè)務(wù)推進(jìn)的模式，包括哪些工作屬于強矩陣管理推進(jìn)，哪些屬于去中心化團隊推進(jìn)，明確哪些業(yè)務(wù)按流程權限線(xiàn)性推動(dòng)，明確哪些業(yè)務(wù)按權限集體決策推動(dòng)；

（5）明確業(yè)務(wù)決策權限，梳理出全咨涉及的業(yè)務(wù)，按業(yè)務(wù)指定流程權限表。同時(shí)對項目涉及的特殊業(yè)務(wù)，補充對應的流程權限表；

（6）明確人力管理的模式：既固定管理人員還是外掛管理團隊，或者確定兩者結合管理及比例；

（7）明確項目核心管理人員人力管理的權限：包括考核權的范圍、大小，獎罰權的范圍、大小，任免權的范圍、大??；

5.2 咨詢(xún)人才結構調整、升級

咨詢(xún)業(yè)務(wù)的開(kāi)展離不開(kāi)人，而人才的多少、優(yōu)劣既決定了咨詢(xún)公司能力的強弱，也決定了項目咨詢(xún)管理工作的成敗。而目前進(jìn)入全過(guò)程工程管理咨詢(xún)領(lǐng)域的公司，對各專(zhuān)業(yè)整合、統籌管理的能力參差不齊。原有專(zhuān)業(yè)的管理牽頭人，大多數僅對各自專(zhuān)業(yè)的管理了然于胸，無(wú)法跨專(zhuān)業(yè)管理、統籌、協(xié)調。因此寄希望與原有管理人員的自我成長(cháng)，在短時(shí)間內很難達到業(yè)主對全咨項目管理效果的期望。因此結合當下的實(shí)際情況，建議按以下步驟開(kāi)展人才結構調整、升級工作。

（1）借助目前地產(chǎn)行業(yè)的調整，行業(yè)下行帶來(lái)的管理人員溢出、薪酬期望回歸理性，外部引入優(yōu)質(zhì)的綜合管理人員；

（2）借助引入的外部人員和培訓機構，提升內部有培養潛力的原有管理人員；

（3）新人招聘上，需要更重視綜合能力、學(xué)習能力、管理能力的考察；

（4）利用股權、分紅等激勵措施，吸引和穩定內外部人才； 

5.3 咨詢(xún)業(yè)務(wù)及數據管理信息化管理平臺建設

大多數咨詢(xún)公司從建立之初對數據庫的建立都十分重視，但在信息化業(yè)務(wù)管理平臺、數字化公司治理、業(yè)務(wù)數據與財務(wù)數據一體化管理上缺乏投入和重視。進(jìn)而導致業(yè)務(wù)與數據不匹配、數據多分析少、管理上缺乏可量化的數字手段、數據使用邏輯不統一，業(yè)務(wù)數據與財務(wù)數據不統一，公司將花費大量的人力、物力、時(shí)間在對稱(chēng)信息和核對數據上。為了減少以上種種弊端，有以下建議供參考：

（1）公司內部管理按業(yè)務(wù)進(jìn)行分類(lèi)管理，而非部門(mén)分段管理。然后梳理業(yè)務(wù)所有流程節點(diǎn)，將業(yè)務(wù)流程化，并匹配相應權限。最后流程信息化封閉管理；

（2）利用計劃管理系統，對公司業(yè)務(wù)流程中各節點(diǎn)的落地、效率進(jìn)行管理；

（3）業(yè)務(wù)上產(chǎn)生的數據，在流程中完成輸入、檢查、輸出、提取、入庫，避免數據二次加工入庫；

（4）業(yè)務(wù)上產(chǎn)生的關(guān)鍵數據、關(guān)鍵信息、關(guān)鍵字段都應該結構化管理，完善數據庫覆蓋面，讓數據特征更加完善；

（5）設置專(zhuān)人管理、維護數據，對數據使用邏輯進(jìn)行統一管理，減少無(wú)用數據的沉積；

（6）逐步打通業(yè)務(wù)、財務(wù)數據一體化管理，數據最終應用到財務(wù)報表上，打通公司經(jīng)營(yíng)決策數據壁壘；

（7）基礎數據庫+BIM可視化模型+業(yè)務(wù)管理動(dòng)作的三位一體融合管理，基于底層數據庫，給出相似項目的數據參數，提升投資階段預估的準確性。并基于BIM建模的便利性，數據與模型構件掛鉤，與估算掛鉤，實(shí)現項目投資成本的快速估算。在項目管理過(guò)程中，利用BIM創(chuàng )建的三維模型將能夠使用數字信息、業(yè)務(wù)管理信息、現場(chǎng)信息等來(lái)還原當下建筑物的真實(shí)狀態(tài)。讓項目的各參建方共享建筑模型的信息，在透明的數據、信息下，減少在溝通和說(shuō)明上浪費大量的時(shí)間，將有限的時(shí)間用在更好的達成項目經(jīng)營(yíng)目標上；

6. 結語(yǔ)

全過(guò)程工程咨詢(xún)是通過(guò)對項目建設各咨詢(xún)管理專(zhuān)業(yè)的統籌管理，以一個(gè)責任主體對項目進(jìn)行管理，并承擔相應責任。在確保項目合法合規的前提下，以實(shí)現業(yè)主價(jià)值、項目?jì)r(jià)值為核心開(kāi)展進(jìn)行統籌管理。所有的工作都應該以工程項目的整體性最優(yōu)為前提，在整體目標完成的情況下，盡力實(shí)現節約投資，縮短周期，保證質(zhì)量和安全，使社會(huì )資源配置效率最大化。

當下，我們正處在前所未有的大變革時(shí)代，是機遇更是挑戰。為了建設更美好的社會(huì )主義現代化強國，我們必須不斷保持領(lǐng)先于時(shí)代的創(chuàng )新精神，既要吸收世界上的先進(jìn)理念的精髓，更要勇于開(kāi)拓創(chuàng )新，通過(guò)不斷的交流、融合，擴大自身獨有的優(yōu)勢，改善現有的不足，促使建設領(lǐng)域得到持續、健康、優(yōu)質(zhì)的發(fā)展，為社會(huì )創(chuàng )造更大的價(jià)值。